Издательский дом "Алтапресс" существует с 1990 года. Основные направления деятельности: СМИ и полиграфия. В настоящее время "Алтапресс" выпускает семь газет и два журнала. В структуре компании находится три издательских группы и типография, а также службы обеспечения. Флагманом "Алтапресса" является газета общего содержания "Свободный курс".
Миссия компании: Удовлетворение потребностей общества в получении объективной информации через создание независимых СМИ для достижения достойного уровня жизни и самореализации.
Основные ценности:
устойчивое развитие;
безупречная репутация;
высокий профессионализм;
командный дух;
забота о персонале;
демократия и стабильность в России.
Служба персонала существует в компании с октября 2002 года.
Программа адаптации новых сотрудников действует с 1 апреля 2003 года.
Нет, это не больно!
В своей ежедневной работе столкнулась с тем, что люди, а точнее новые сотрудники, при слове адаптация как-то нервно поеживаются. Не все конечно. Некоторые молодые специалисты понимающе кивают, начинают задавать уточняющие вопросы. Но, таких единицы - не избалован наш народ целенаправленными, продуманными программами, прописанными обязанностями и прочей атрибутикой регулярного менеджмента.
Поеживается сотрудник и не знает, что в этот самый момент адаптация уже происходит: он начинает приспосабливаться к компании, а компания потихоньку, прямо сейчас вводит его в должность. Происходит встречное движение: в период испытательного срока компания создает сотруднику все условия для профессионального раскрытия, демонстрации своего творческого потенциала и оценивает, насколько проявленные способности к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям, а самое главное, насколько близки стали сотруднику ценности и внутренняя культура компании.
Почему же предприятий, где действует программа адаптации, единицы? Ведь то, что дело это нужное, важное и полезное - уже почти интуитивно доказуемый факт. Опыт многих компаний наводит на одно размышление: почти любую гениальную идею можно успешно похоронить в аккуратной новенькой папке с надписью, например, "Адаптация". Причем, сделать это гораздо проще, чем воплотить в жизнь новорожденную программу или проект.
Как изобретают велосипеды?
Программа адаптации новых сотрудников реализуется в ИД "Алтапресс" уже около года. Постоянно корректируется, усовершенствуется и, по нашим наблюдениям, постепенно становится частью культуры организации. Мы хотим поделиться с коллегами нашим опытом внедрения, чтобы облегчить изобретение велосипеда.
Исходная ситуация
Еще до появления в структуре "Алтапресса" службы персонала действовало Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также были прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа работать не начала. Руководители блуждали в тумане слишком общих требований и воплощали в жизнь каждый свое и по-разному, а то и вообще ничего.
После нескольких бесед с менеджерами нам удалось сформулировать причины "провала":
шаги, прописанные в программе, были слишком общими: руководителям необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;
не было активного, системного внедрения, то есть можно было «сачкануть»;
не было контроля за реализацией программы.
Тем не менее, несомненная польза данного этапа была в том, что за этот период в умах менеджеров сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле.
Внедрение программы
После того, как программа была разработана, началось ее внедрение. В начале, естественно, возник формализованный план, рожденный из многочисленных вопросов: Как все учесть? Как доходчиво и полно объяснить? Как заинтересовать? Как сделать, чтобы заработало? Было принято три решения:
Подготовим полный пакет документов для руководителей высшего и среднего звена, в который включим:
краткую характеристику программы;
поэтапное описание программы;
бланк адаптации (Приложение 1).
Выдадим пакет документов руководителям всех уровней для ознакомления за несколько дней до проведения учебы по программе.
Разработаем план учебы для менеджеров (Приложение 2).
Одним из ключевых моментов данного этапа стало создание электронной презентации по программе адаптации (см. ссылку «Презентация для менеджеров: этап внедрения программы»).
Выработаем процедуры контроля реализации программы.
Функция контроля за реализацией программы была возложена на менеджера по персоналу. Так мне выпала роль «звоночка-напоминателя» или «липучки-требователя», которому необходимо контролировать соблюдение сроков заполнения руководителями промежуточных отчетов, а также всех необходимых документов для подведения итогов; организовывать процедуру подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.
Все эти этапы были успешно воплощены в жизнь. Интересные результаты дало обсуждение плюсов и минусов программы в рамках учебы для менеджеров (Приложение 3). Выработанные позиции помогли наглядно увидеть перевес преимуществ реализации программы и создать конструктивный, рабочий настрой.
Сложности и их преодоление.
В ходе реализации программы мы столкнулись с рядом сложностей, среди которых хочется выделить момент, по нашему мнению, наиболее актуальный для издательств – адаптация журналистов.
Уже в самом начале мы столкнулись с прохладным отношением редакторов к адаптации своих подчиненных - журналистов. "Да зачем? Они же бывшие внештатники – уже все знают"- пожимали плечами наши творцы печатного слова. Еще один аргумент: "Невозможно прописать требования к творческой профессии". Поэтому в течение некоторого времени наши редакции находились в привилегированном положении и адаптация новых журналистов ограничивалась "Курсом ориентации" (информирование о компании).
В сложившейся ситуации службе персонала не хватало обратной связи, не было возможности отслеживать, что происходит там внутри. Чтобы не вызвать отторжения программы (что могло бы произойти в случае прямой обязаловки) было решено использовать стратегию постепенного внедрения. Первый ее этап - введение промежуточных отчетов руководителей. Этот шаг позволил косвенно отслеживать прохождение сотрудником испытательного срока.
Сделать следующий шаг нам помогло то, что в последнее время компания ведет целенаправленный поиск и отбор пишущих специалистов (журналистов, копирайтеров), причем часто без журналистского образования. С этими людьми реализация программы адаптации стала жизненно необходимой. Требования к должностям были прописаны, программа проведена полностью. Несколько таких прецедентов помогли найти подходы к редакциям и постепенно включить их в процесс системной и ответственной работы с новичками.
На зависть Мичурину
Программа постепенно приживается в компании, срастается с ней и начинает приносить результаты:
Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.
Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.
Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.
Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".
Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.
Итак, запуск произошел, все системы работают нормально...
Смотреть как проект встает на ноги такое же удовольствие, как наблюдать за первыми шагами ребенка. А впереди длинная-длинная жизнь для того, чтобы оттачивать, совершенствовать, дорабатывать. И все ради того, чтобы лозунг "Мы одна команда!" вызывал у сотрудников не ироническую улыбку, а искреннюю гордость за свою компанию.
Приложение 1. Пример заполненного Бланка адаптации на должность копирайтера.
