Управление персоналом

Звездный пул

Звездный пул

Источник:

Журнал "Кадровый менеджмент"

Владимир Правоторов

Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных»

Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политикаС каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработкамиВ последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дняИсследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организацииИнтересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management

«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo)– Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынкеОдна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать талантыЭти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux»

В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развитияЛюди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии
Ъ
Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса«Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM

С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компанииКлючевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компанииОтбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними»

Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудниковВ компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов

Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов»В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегамиКаждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании

Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущееНо есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей

«Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп– Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи»

Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксальноРуководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места»

Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HRспециалистыПоследние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо)

Всего найдено страниц: 3
Страницы: 1 2 3

К списку материалов