Почему так много проектов систем управления отношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) оказываются провальными и каким образом можно увеличить шансы на успех? Даррелл Ригби, директор компании Bain & Co., статья которого в соавторстве с Фредериком Риччилдом и Филом Шефтером была недавно опубликована в Harvard Business Review, обсуждает эти вопросы с редактором Computerworld Кэтлин Меламьюкой.

Самая большая проблема состоит в том, что они путают стратегию с программным обеспечениемМногие руководители не понимают, что именно они реализуютИх интересует только, в какую сумму это обойдется и какое время займет внедрение.

CRM согласовывает бизнес-процессы компании со стратегией ее клиентов, направленной на обеспечение лояльности клиентов и повышение со временем уровня рентабельностиОбратите внимание, что определение не содержит никаких слов, имеющих отношение к технологиям или программному обеспечению.

Тот, кто находится максимально близко к заказчикуВ одних организациях это может быть генеральный директор, в других — глава отдела маркетингаНо это обязательно должен быть специалист, который хочет использовать доступную ему информацию для увеличения ценности и лояльности клиентов, поэтому он должен поддерживать очень доверительные отношения с клиентами.

Они думают, что программное обеспечение само по себе упростит их жизньОни рассчитывают на то, что система позволит увеличить скорость и упростить автоматизацию, сократить затраты, добиться более высокого уровня персонификации при работе с клиентами и верят в то, что подобное решение поможет им решить все их проблемыНа самом деле это оказывается совсем не так.

Начните со следующих вопросов: «Каким образом необходимо изменить наши финансовые планы, чтобы добиться большей лояльности клиентов? Что мы можем сделать для того, чтобы заказчики проявили большую заинтересованность в работе с нами? Какой уровень настройки можно считать приемлемым и прибыльным для нашей стратегии?»

Основная часть предприятий увлекается идеей массовой настройки, но многие приходят к выводу, что это требует больших затрат, чем может себе позволить клиентЛучше задаться вопросом, какова потенциальная ценность повышения лояльности клиентов и насколько она меняется в зависимости от сегмента потребительского рынка? Некоторые сегменты этого рынка весьма прибыльны, а другие нерентабельныВряд ли вы захотите тратить дополнительные деньги на то, чтобы привлечь и удержать нерентабельных клиентов.

Да, вы уже близки к этомуСтратегия — это первый шагНо еще до внедрения необходимо провести организационные изменения, чтобы структура компании соответствовала стратегии.

Компании, которые не смогли правильно переопределить служебные обязанности своих сотрудников и изменить параметры производительности, системы компенсаций и программы обучения, часто применяют программные средства управления отношениями с клиентами, но не получают от нее никакой отдачи вообще.

Вот вам примерНекоторое время назад менеджеры компании USAA, предлагающей финансовые услуги, инвестировали в устройство, используемое для измерения среднего времени ожидания клиентов, обращающихся в ее службу по телефонуЭто отслеживалось с помощью оценочной ведомостиВ результате представители телефонной службы старались как можно быстрее обслужить клиентов, а не действительно помочь им.

Руководство осознало возможные последствия и отказалось от такого контроляВместо этого здесь начали определять процент клиентов, которые смогли полностью решить свою проблему при первом же звонкеВозникает вопрос, какого именно рода производительность нужна организацииНеобходимо определить правильные параметры и выработать структуру поощрения таким образом, чтобы сотрудники хотели использовать эту систему не меньше руководстваЗатем предложить им возможность обучения, чтобы добиться этой цели.