Финансы

Мы делили апельсин... (О распределении накладных расходов)

Автор: Леонид Новосельский, генеральный директор НТС "Градиент",
http://www.e-xecutive.ru

Почему это важно?

На наш взгляд, эта тема актуальна для любой компании по очень простой причине: от того, по какой системе, по каким принципам распределяются накладные издержки, зависит, насколько хорошо предприятие понимает, что ему делать выгодно, а что - нетТо есть, определяется прибыльность подразделений, продуктов, клиентов и тдА уже от этого зависит стратегия развитияПричем два одинаковых предприятия при разных системах распределения накладных издержек будут иметь абсолютно разные финансовые результаты и принимать разные решенияЕстественно, при условии, что менеджеры основывают свои решения на финансовых показателях, что происходит не всегда

Обычно накладные издержки - это достаточно большая величинаЧем cложнее бизнес структурно, тем большую долю они начинают заниматьНапример, у глобальных компаний есть штаб-квартиры мировые, континентальные, региональные, страновые и тдЧасто у корпораций бывают собственные научно-исследовательские институты и другие подобные подразделения, издержки на содержание которых нельзя напрямую отнести ни на одну из бизнес-единиц.

Если посчитать глубже, то не исключено, что груз накладных расходов на одного клиента (при расчете прибыльности работы с ним) может оказаться больше, чем прямые расходы на обслуживание этого клиентаСоответственно, если компания определяет, выгоден ли ей этот клиент, или нет, и при этом считает только прямые издержки, то в подавляющем большинстве случаев получится, что клиент ей выгоденНапример, менеджер может рассуждать так: я продаю с наценкой 2%, складская обработка - 1%, работа торгового представителя - 0,5%, соответственно чистая прибыль - 0,5%Вроде бы прибыльно и выгодноА на самом деле? Чаще нет, чем даЭто может быть выгодно только в случае, когда мощности компании недозагружены и любой клиент, приносящий маржинальную прибыль, выгоден для компанииИными словами, если для компании выгоднее, когда клиент есть, чем если бы его не былоОднако очевидно, что если относиться таким образом к большинству клиентов, то компания почти наверняка в целом окажется убыточной

Вторым важнейшим моментом в вопросе о необходимости правильно распределять накладные расходы является мотивация высшего менеджментаЕсли система мотивации ориентирована на конечный результат подразделения, то есть на прибыль, отдачу на вложенный капитал, а не только, скажем, на объем продаж, то накладные расходы тоже становятся очень важнымиСразу встает вопрос: как были распределены на это подразделение накладные издержкиЭто особенно важно, учитывая, что система мотивации высших менеджеров - это то, что в большой степени позволяет компании динамично развиваться, принимать правильные решения

Как не надо делать

Все возможные подходы к системе распределения накладных расходов давно прописаны в умных книгах по управленческому учетуНо, к сожалению, когда дело доходит до построения конкретной системы, очень многие компании, в том числе мультинациональные гиганты, используют наиболее простые (а не самые адекватные) методикиНапример, насколько я знаю, очень распространен в мире принцип распределения накладных расходов по подразделениям - по объему продажКажется, что это логично и простоЧем больше продаешь, тем больше тратишь ресурсов и, следовательно, можешь вынести издержекНа мой взгляд, этот принцип - основная ошибка, которую допускать никак нельзя, так как это может привести к катастрофическим результатам и полностью исказит деятельность подразделенийВ итоге компания просто не понимает, рост какого "куска бизнеса" приносит прибыль или убытокА с точки зрения мотивации менеджеров вообще получается, что от них зависит не всеЧем больше они делают, тем больше их нагружают

Можно привести простой примерУ компании есть 100 рубнакладных издержек и 2 подразделенияВ первый месяц объемы продаж одинаковы, соответственно издержки распределились по 50 рубНо в следующем месяце у подразделения А объем продаж упал в 2 раза, а у Б остался таким же, соответственно издержки стали распределяться уже 33 руби 66 рубЧто же это получается? Общие издержки подразделения Б такие же, продажи такие же, а результат стал хуже на 16 рубИ как это мотивирует менеджера? Теперь предположим, что в третьем месяце он отработал хуже, а подразделение А стало продавать в 3 раза больше, чем в первом месяце, и оттянуло на себя, скажем, 90 рубнакладных расходовСоответственно финансовый результат подразделения Б в итоге лучше, чем когда они продавали большеЗвучит и выглядит парадоксально, но такая ситуация встречается нередкоНе у всех, не у большинства, но у многихПо своей сути накладные расходы не всегда привязаны к объему продаж, обычно они зависят от совсем других показателей

Как надо делать

Скорее, о том, как делается в "Градиенте"Мне кажется, что мы работаем в этом направлении вполне правильноСначала о расходах корпоративного центра, которые распределяются между бизнес-единицами

Всего найдено страниц: 3
Страницы: 1 2 3

К списку материалов