Автор: Дмитрий Новоженов, руководитель направления организационного проектирования

Наиболее распространенные проблемы, с которыми может столкнуться предприятие в ходе инвестиционных проектов, – это нарушение сроков и качества выполнения работ со стороны подрядчиков, случаи хищения строительных материалов и неконтролируемый рост общей стоимости проекта.

Типичная ошибка менеджмента большинства компаний – попытка использовать только данные бухгалтерского учета для контроля проектов, связанных с капитальными вложениями. В этом случае контроль реализации проекта осуществляется только на основе стоимостных показателей без учета натуральных. Соответственно колебания цен материалов, оборудования и услуг, задействованных в реализации проекта, могут привести к принятию неверных управленческих решений. Кроме того, в качестве существенного недостатка использования бухгалтерской информации можно назвать значительное запаздывание в ее получении.

Зачастую контроль над проектом руководство компании осуществляет на основании неформализованных эпизодических справок бухгалтерских, финансово-экономических и инвестиционных подразделений. Как правило, сотрудники данных служб не способны представить в минимальные сроки информацию с требуемым уровнем аналитики, особенно если на предприятии применяется «котловая» система учета затрат. В качестве примера можно привести опыт одной крупной нефтедобывающей компании. Ее финансовому директору была необходима информация о затратах на строительство каждой нефтяной скважины. Однако сотрудники бухгалтерии смогли представить точные данные только по затратам на материалы и услуги подрядчиков. Затраты на оплату труда персонала компании, участвующего в нескольких проектах и в основной деятельности, были представлены общей суммой. Дело в том, что на предприятии не было предусмотрено необходимой финансовому директору аналитики по затратам и, чтобы получить необходимые данные, потребовалось вручную выбирать их из бухгалтерской информационной системы.

Личный опыт
Светлана Жигулина,финансовый директор ООО «БИ­Холдинг» (Москва)
В нашей компании первоначально утверждается план капиталовложений. Контроль за соблюдением плана и выявление существенных отклонений осуществляются ежемесячно на основании баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. Если проект имеет особую важность для компании, отчеты в сокращенном виде составляются еженедельно. Ежемесячная отчетность формируется планово-экономическим отделом по компании в целом, по каждому бизнес направлению и по выделенному проекту. За нефинансовые показатели, которых нет в отчетности, составленной планово-экономическим отделом, отвечает руководитель направления или проекта. Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петерстар» (Санкт­Петербург) В нашей компании не осуществляется сплошной контроль эффективности всех проектов с капиталовложениями. Зачастую по проектам мы можем получить только производственные показатели (сроки, проценты освоения и т.п.). В связи с этим из-за дефицита информации нам приходится мириться с отсутствием интегральных показателей эффективности капвложений. Соответственно основные усилия менеджмента компании направлены не на итоговый контроль, а на предварительную оценку всех факторов и критериев, которые могут повлиять на реализацию проекта. Это позволяет нам минимизировать риски в ходе осуществления проекта и выбирать проекты только с большим «запасом прочности». Такая ситуация не идеальна, но при жесткой предварительной оценке и выборочном итоговом контроле мы получаем в целом неплохие результаты.

Для того чтобы избежать описанных выше трудностей, следует еще на начальном этапе проекта разработать принципы и форматы управленческой отчетности, на основании которых финансовый директор сможет контролировать ход работ по проектам, связанным с инвестициями в основные средства.

Остановимся подробно на тех наиболее важных принципах, которые должны быть соблюдены при разработке форматов управленческой отчетности по капитальным вложениям.

Уровень управления. Первый вопрос, на который следует ответить разработчикам управленческой отчетности, – для кого в организации составляется отчет. Ответов может быть несколько – менеджер проекта, финансовый и генеральный директора. От должности пользователя отчетов будет зависеть детальность раскрываемой информации. Например, для менеджера проекта отчет должен иметь предельную детализацию всех статей затрат, в то время как для финансового директора будет достаточно информации по укрупненным статьям затрат, таким как расходы на сырье и материалы, оплата труда, амортизация, услуги сторонних подрядчиков.

Можно также порекомендовать поделить все реализуемые проекты в компании на «крупные» и «мелкие», заранее определив предельную сумму затрат по капитальным вложениям, при превышении которой проект будет отнесен к «крупным».

Как было сказано выше, по крупным проектам для топ менеджмента, в том числе финансового директора, отчетность представляется в разрезе укрупненных статей расходов, в то время как по мелким проектам раскрывается только общая сумма затрат.

Небольшие проекты не требуют пристального внимания топ менеджеров, и контроль их выполнения делегируется на более низкие уровни управления.

В виде исключения в отчетности для топ менеджеров информация по мелким проектам должна раскрываться с той же степенью детализации, что и по дорогостоящим проектам, если расходы по ним значительно отличаются от запланированных. Уровень существенности отклонения определяется предприятием самостоятельно и зависит от специфики бизнеса. Например, для металлургических компаний отклонение фактических затрат от плановых, при которых потребуется более детальная информация, может составлять от 5 до 10% . В то же время для компаний, входящих в строительный бизнес, отклонение может составлять от 20 до 30%.

Модель управления капитальными вложениями УК «Солнечные продукты»
Наталья Даммер,финансовый директор УК «Солнечные продукты» (Москва)
Холдинг «Солнечные продукты» включает несколько предприятий, на каждом из которых внедрена единая модель бюджетного управления, в том числе управление инвестициями. В рамках бюджетной модели каждое предприятие самостоятельно планирует капитальные затраты, которые утверждаются акционерами. Периоды планирования составляют три года (стратегический план развития) и год (подробный годовой бюджет инвестиций). Управление проектами в плановом периоде (год) предприятия осуществляют самостоятельно в соответствии с целевыми показателями. Общий контроль за ходом проектов функционально закреплен за техническим директором холдинга. На предприятиях контроль проектов осуществляют генеральные директора. На стадии планирования рассчитывается эффективность значимых проектов. Значимые проекты – инвестиционные планы компании, стоимость которых превышает установленные лимиты. Окончательное технико-экономическое обоснование готовится в планово-экономической службе каждого завода. Кроме того, разрабатывается система мотивации персонала, участвующего в проекте. Модель управления капитальными затратами в рамках годового плана включает два этапа. На первом этапе разрабатываются планы лимитов бюджетов по центрам ответственности (например, производство, строительство, экология) и проектам внутри них. Руководители центров ответственности на этапе годового планирования отвечают за бюджеты проектов и сроки реализации. На втором этапе каждый проект разбивается на стадии его осуществления (предпроектная, инвестиционная и др.), для каждой из которых планируются ресурсы проекта (денежные, человеческие) и назначаются ответственные за их реализацию сотрудники. Разрабатывается план-график проекта и размещается в информационном ресурсе компании, к которому имеют доступ все участники проекта. По мере реализации проекта осуществляется текущий контроль за сроками, использованием ресурсов (в зависимости от степени важности контроль может быть еженедельным на уровне руководства компании – гендиректора и директора по производству и ежедневным со стороны руководителя проекта, например главного инженера) и рассчитывается процент выполнения плана.

Личный опыт
Любовь Пинчук,финансовый директор ОАО «Иркутсккабель»
В настоящее время в компании четыре проекта, связанных с капитальными вложениями. Все они имеют одинаковый ранг, хотя эффект от их реализации предполагается разный.
На предприятии разработан Регламент представления информации по исполнению бизнес проектов. В нем подробно прописан весь процесс контроля хода работ. Руководитель проекта координирует работы по закупкам, взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками, формирует финансовый план, контролирует проведение работ по сертификации, производству экспериментальных образцов и освоению выпуска продукции на новом оборудовании. Коммерческий директор анализирует цены и объемы продаж продукции, произведенной на новом оборудовании. Технический директор анализирует технические параметры работы нового оборудования. ПЭО обобщает все данные и предоставляет руководителям и акционерам анализ эффективности инвестиций.
Кроме того, для проектов, срок финансирования которых составляет более года, формируются графики выполнения работ и их финансирования. Изменения в графиках утверждаются по мере необходимости. Финансовая служба при ежемесячном составлении финансовых планов учитывает заключенные договоры, условия оплаты и фактически произведенные работы на основании актов приема-передачи выполненных работ.
На каждый проект назначается руководитель, который отслеживает графики выполнения работ. Графики содержатся в информационной базе предприятия, и все заинтересованные лица могут ознакомиться с ходом реализации проекта.
Раз в полгода производится анализ окупаемости проектов, по которым уже начато производство продукции. По его результатам составляется аналитическая записка, в которой указываются причины отклонений от запланированных сроков и результатов проекта, предлагаемые действия для устранения отклонений либо же предложения утвердить новые условия, появившиеся после начала внедрения проекта. Данные о затратах для анализа окупаемости поступают из бухгалтерского учета, где организован учет прямых затрат по проектам.

Сопоставление плановых и фактических учетных показателей дает возможность оценивать степень достижения ранее поставленных целей в абсолютных и относительных единицах. Агрегирование – суммирование плановых или фактических данных, позволяющее сократить набор исходных показателей, объединив их в группы. Например, план проекта содержит статью «Расходы на услуги подрядных организаций» без разбивки по подрядчикам. Фактические данные включают статьи расходов по нескольким подрядчикам. Чтобы сопоставить фактические данные с плановыми, необходимо их суммировать. Фильтрация позволяет сокращать набор исходных учетных показателей. Это преобразование связано с проверкой соответствия учетных показателей заданным условиям, в качестве которых обычно выступают допустимые отклонения от плановых показателей. Фильтрация позволяет обратить внимание руководства на наиболее проблемные аспекты управления. Например, из всей совокупности капиталовложений в отчеты вносится информация только о тех, затраты по которым более чем на 10% превышают сметный уровень.

Виктор Остапенко,начальник отдела бюджетирования, бизнес планирования и анализа планово-экономического управления ГК «Евросервис» (Санкт-Петербург)
Очень важный вопрос, который предстоит решить топ менеджерам компании: кто же будет контролировать исполнение инвестиционного проекта? По моему мнению, в среднем и крупном бизнесе текущее управление инвестиционными проектами может осуществлять техническая дирекция, находящаяся на одном уровне иерархии с финансово-экономической, коммерческой дирекциями и прочими аналогичными структурными подразделениями. Функции контроля же следует передать инвестиционному комитету, в который входят руководители дирекций. Инвестиционный комитет и будет оценивать продвижение по проекту и степень достижения его целей, а также контролировать уровень фактических капиталовложений и его соответствие плановому.