Финансы

Управленческий учет для совета директоров

Оксана Харитонова, эксперт «Консультанта»

Работа совета директоров - управлять эффективностью компанииНо, согласитесь, результат их деятельности во многом зависит от качества предоставляемой им информацииКаким образом финансовая служба должна построить управленческие отчеты, необходимые членам совета директоров?

Члены совета директоров должны получать только независимую и достоверную информацию о работе компанииЭтот постулат сомнению не подлежитНо что именно подразумевается под данными характеристиками? Ответить на этот вопрос попытались участники круглого стола «Роль управленческого учета в работе совета директоров», прошедшего в Министерстве экономического развития и торговли

Управление «на автопилоте»

Что же должны делать советы директоров? На этот вопрос попытался ответить Микаэл Горский , директор АНО «Центр экономики и управления»Главное, по его словам, – это принимать стратегические решения, причем в первую очередь финансовыеНапример, по вопросам приобретения, продажи имущества и управления издержкамиТакже совет директоров обязан ежегодно пересматривать долгосрочный стратегический план компанииСпектр финансовых решений широк: от политики выплаты дивидендов до вопросов, касающихся финансового положения компании (включая управление долговыми обязательствами и выпуск ценных бумаг)

Но только этим функции директоров не ограниченыОни также выбирают генерального директора и устанавливают размер его вознагражденияКроме того, оценивают его работу по итогам года.Члены совета директоров должны гарантировать юридическое и бухгалтерское соответствие - комитет по аудиту совета директоров обязан убедиться в том, что все учетные решения приняты в соответствии с международными стандартами и иными предписанными нормами

Для того чтобы выполнять свои обязанности, напомнил г-н Горский, члены совета директоров должны знать финансовые результаты компанииКроме всего прочего, они должны быть в курсе появления на рынке новых технологий и продуктов

«Директора не любят сюрпризов, - заметил Микаэл Горский- Если бы вы были членом совета директоров Ford , хотели ли бы вы узнать о проблемах с шинами Firestone до того, как прочитали об этом в Wall Street Journal ?»

Все сведения, необходимые совету директоров, - это большой массив информации для изучения и обработки даже для людей со стопроцентной занятостью в компанииНо ведь около 90 процентов директоров не являются сотрудниками предприятия, что подразумевает их частичную занятостьИ большинство из них обладают ограниченными знаниями в конкретной предметной отраслиГ-н Горский пояснил, почему так происходит: «Мы полагаем, что независимые директора, не связанные с компанией и отраслью, смогут принимать более объективные решения»

Есть несколько факторов, которые мешают членам совета директоров досконально разобраться в деятельности компанииНо в первую очередь Микаэл Горский отметил проблемы, связанные с предоставлением директорам управленческой информации

Большинство из членов совета директоров управляют «на автопилоте» на основе той информации, которую они получаютДокументация, выдаваемая им перед каждым заседанием совета, содержит в основном стандартные данные, которые остаются неизменными из года в год«Никто, в общем-то, не задумывается о том, что по-настоящему необходимо совету, - возмутился г-н Горский– Например, директора не получают информации о сотрудниках или о конкурентахИ в этом кроется большая проблема»

Немногие менеджеры тщательно обдумывают, какую информацию предоставлять в совет директоровПеред каждым собранием генеральный директор и его команда торопятся собрать пакет документов, который бы включал все то, что, по их мнению, нужноПо словам выступающего, совет директоров зачастую даже не знает, что делать с этими многочисленными данными

Как обеспечить работу совета директоров

Микаэл Горский поставил перед коллегами вопрос: «Каким образом мы можем наладить более эффективную работу директоров?»И сам же попытался на него ответить

Прежде всего, заметил он, необходимо создавать годовой календарь, в котором бы значились цели каждого собранияКалендарь должен быть составлен в соответствии с деятельностью компанииНапример, одна встреча в год будет посвящена стратегии, другая - обзору годовых результатов, следующая - персоналу и делам преемственности в менеджменте, еще одна - оценке работы управляющих

«Для директоров очень важно проводить как можно больше времени вне комнаты переговоров совета, - поделился своим мнением г-н Горский, - разговаривать с клиентами, посещать производство и дистрибуторов, участвовать в разработке товарного рядаЛучший директор, которого я когда-либо встречал, был генерал в отставке, служивший начальником разведки в ВВС и имеющий поэтому склонность к выискиванию информацииОн входил в совет директоров судоходной компании, посещал дилеров и говорил с клиентами

Всего найдено страниц: 3
Страницы: 1 2 3

К списку материалов